Die diesjährige Get Transformation Done Reihe steht ganz unter dem Motto: „Strategic Excellence“. Damit wollen wir an die letztjährige Reihe „Ready for Strategy“ anknüpfen und unseren Fokus auf praktische Erfahrungen fortsetzen. Die erste Veranstaltung handelte von Strategic Management und wie man eine Strategie erfolgreich umsetzt sowie Ziele und OKRs definiert. Dazu gaben uns Bernd Postai, Dr. Claudio Felten und Dr. Christoph Grossmann Einblicke in passende Methoden und Konzepte.

Speaker 1: Bernd Postai (Partner und Managing Director von Poesis Consulting)

Strategie zwischen opportunistischer Nutzung von Chancen und systematischer Gestaltung der Zukunft

Benötige ich als erfolgreiches Unternehmen überhaupt eine Strategie? Viele Unternehmen kamen jahrzehntelang ohne einen wirklichen Strategieprozess aus und haben trotzdem hervorragend gewirtschaftet – warum also gerade jetzt? Bernd Postai, Geschäftsführer von Poesis Consulting, argumentiert, dass Unternehmensentwicklung auf einem Kontinuum stattfindet. Auf der einen Seite gibt es die opportunistische Herangehensweise, bei der man die Geschäfte verfolgt, die sich gerade anbieten. Hierbei reagiert man auf Veränderungen viel mehr, als dass man sie proaktiv betreibt. Dieser Ansatz kann jahrzehntelang ausgezeichnet funktionieren, sofern das Kernprodukt gut ist und sich global verkaufen lässt. Am anderen Ende des Kontinuums befindet sich die strategische Vorgangsweise. Dabei beschäftigt man sich als Unternehmen mit der Frage: „Welches Geschäft möchte ich eigentlich betreiben?“. Bei diesem Ansatz wird Veränderung proaktiv vorangetrieben. Nach Bernd Postai ist diese Herangehensweise insbesondere in Umbruchszeiten – in der wir uns gerade befinden – besonders wichtig, da man somit notwendige Paradigmenwechsel nicht verschläft bzw. sogar mitgestalten kann. Wie entwickelt und gestaltet man denn nun diese Strategie?

In der Welt der Managementliteratur gibt es unzählige Ansätze, wie man Strategieentwicklung angeht. Henry Mintzberg definiert dabei zehn Schulen des Strategischen Management. Keine dieser Schulen nimmt dabei das Bild des Ganzen ins Blickfeld. Wie Mintzberg bereits erläutert, entstehen daher oftmals blinde Flecken. Das von Poesis Consulting entwickelte Value Strategy Framework ermöglicht Unternehmen, ein ganzheitliches Bild aller Dimensionen zu schaffen, die ein Unternehmen wertvoller machen. Man braucht das Bild des Ganzen, um dann die Hotspots zu identifizieren, an welchen man arbeiten möchte und sollte. Mit Hilfe dieses Frameworks kann die Ausgangslage analysiert, Handlungsfelder identifiziert und ein Zielbild definiert werden. Besonders wichtig ist jedoch, die Umsetzung zu planen und auch zu begleiten. Um auf die Frage am Anfang zurückzukommen: „Benötige ich überhaupt eine Strategie?“. Geht es nach Bernd Postai, dann ist eine strategische Herangehensweise in Umbruchszeiten unerlässlich. In normalen Zeiten kann eine Strategie ein gutes Unternehmen zudem zu einem exzellenten machen.

Speaker 2: Dr. Claudio Felten (Managing Partner Mehrwerk Consulting und Netzwerk-Partner Poesis Consulting)

OKR – Hype oder Heilmittel?

Dr. Claudio Felten hat vorerst schlechte Nachrichten – in den letzten 20 Jahren sind nicht viele neue strategische Methoden hinzugekommen. Viele bekannte Konzepte wie die SWOT-Analyse oder die BCG-Matrix sind bereits in den 1960er-Jahren entstanden. Doch Claudio Felten hat auch gute Nachrichten. Ein Tool der letzten Jahre hat sich durchgesetzt: OKR – Objectives and Key Results. Laut Claudio Felten scheitern die meisten Strategien an einer erfolgreichen Umsetzung. Unternehmen haben dabei kein Ideen-Problem, sondern ein Realisierungs-Problem. OKRs können dabei helfen, strategische Ziele in umsetzbare und messbare Häppchen zu formen. Doch was sind OKRs eigentlich und wann werden sie angewandt?

Als Objective bezeichnet man ein prägnant formuliertes, meist qualitatives Ziel, das eine Organisation/Bereich/Team/Person in eine gewünschte Richtung bewegen soll. Kurz gesagt: „Wo wollen wir hin?“. Meist werden für eine Etappe zwei bis fünf solcher Ziele definiert, die auf das übergeordnete strategische Ziel einzahlen. Für jedes dieser Objectives werden zwei bis vier Key Results definiert. Das sind einfache und klare quantitative Aussagen, an denen die Erreichung eines Objectives bewertet werden kann. Kurz gesagt: „Wann haben wir unser Ziel erreicht?“. OKRs sollten dabei über das gesamte Unternehmen sichtbar sein und gemeinsam ausgehandelt anstatt Top Down vorgegeben werden. Die entsprechenden Ziele sollen motivieren und den Zusammenhalt fördern. Zudem dürfen sie durchaus herausfordernd sein. Dabei sind 70% Zielerreichung schon ein großer Erfolg. Vorsicht ist jedoch geboten, wenn OKRs an die Performance-Messung gekoppelt sind. Werden OKRs mit Entlohnung verknüpft, besteht die erhöhte Gefahr zu kurzfristig und taktisch zu denken. Dabei würden sich OKRs mit dem Tagesgeschäft und KPIs vermischen, was möglichst zu vermeiden ist. Doch sind OKRs nur ein Hype, oder können sie Unternehmen wirklich voranbringen? Claudio Felten ist überzeugt: Werden sie sinnvoll gestaltet, können sie das Mindset einer Organisation ändern und helfen, Ideen zu realisieren.

Speaker 3: Dr. Christoph Grossmann (Gründer und Geschäftsführender Partner GCN Consulting)

Strategisches Management – unbrauchbares militärisches Erbe oder nützliche teleologische Methodik für die Arbeitswelt von morgen?

Strategisches Management hat seinen Ursprung im antiken Militär. Das Wort „Strategie“ ist auf die Rolle des Heerführers zurückzuführen und umfasst seine Fähigkeiten auf den Gebieten der Verwaltung, Führung und Rhetorik. Aktueller denn je bespricht Dr. Christoph Grossmann die Rolle des Strategischen Managements in Unternehmen und schafft dabei immer wieder Bezüge zu Ansätzen im militärischen Kontext. Doch was macht Strategie in Unternehmen so besonders?

Christoph Grossmann beschreibt Unternehmen als komplexe Systeme, in denen man eine Vielzahl von Aspekten mit einer hohen Veränderungsdynamik unter einen Hut bringen muss. Dabei bezieht er sich auf das St. Galler Management Modell, welches die Kernprozesse eines Unternehmens mit deren Umwelt und Stakeholdern in Verbindung setzt. Hier ist der Hauptzweck eines Unternehmens mit Hilfe seiner Kernprozesse die Wünsche der Kunden zu erfüllen. Nach Christoph Grossmann ist Strategie dabei nichts anderes als zu überlegen, ob man diesen Zweck noch im Blick behält. Der Strategieprozess bedingt dabei drei Elemente, ohne die eine Umsetzung nicht funktionieren kann. Diese sind die Strategie: Was wollen wir? – Struktur: Wie stellen wir uns auf? – und die Fähigkeiten: Was können und wissen wir? Eine Strategie sollte also nicht entwickelt werden, wenn man nicht die Fähigkeit oder Strukturen hat, um diese umzusetzen.

Schließlich sieht Christoph Grossmann die große Herausforderung des Strategischen Managements darin, Komplexität zu bewältigen. Am Beispiel der Combined Joint Task Force zeigt er, dass eine solche Komplexität ab einem gewissen Punkt nur sehr schwer bewältigbar ist. Die Steuerung dutzender Heere unter einen Hut zu bringen ist quasi ein Ding der Unmöglichkeit. Auch im unternehmerischen Kontext ist es schlussendlich wichtig, dass man sich dieser Komplexität bewusst ist, die Umsetzung aber möglichst vereinfacht angeht.

Im Rahmen dieser ersten Veranstaltung durften wir eine Fülle an Konzepten und Herangehensweisen zu Strategischem Management kennenlernen. Bernd Postai hat die Chancen eines systematischen Strategieprozesses, insbesondere in Zeiten des Umbruchs, beleuchtet. Ein Blick auf das große Ganze kann wichtig sein, um strategische Hotspots erkennen und sinnvoll bearbeiten zu können. Ein konkretes Tool, um solche strategischen Ziele in Umsetzung zu bringen, hat uns Claudio Felten vorgestellt. Mit Hilfe von OKRs können größere Zielvorgaben in kleine, messbare Häppchen geformt und in Etappen umgesetzt werden. Dabei darf laut Christoph Grossmann jedoch der Hauptzweck eines Unternehmens nicht aus den Augen gelassen werden: Die Wünsche der Kunden zu erfüllen. Der hierfür notwendige Strategieprozess bedingt dabei die passenden Strukturen, die Strategie selbst sowie die Fähigkeit diese umzusetzen. Die Herausforderung des Strategischen Managements besteht schließlich darin, Komplexität zu bewältigen.

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