Themen und Inhalte

Auf die Frage „Was löst Strategiearbeit beim Einzelnen aus und wie unterstützen wir diesen Prozess?“  haben wir während unserer vierten Veranstaltung in der Ready-for-Strategy-Reihe eine dreifache Antwort unserer Speaker erhalten: Empathie und Reflexion, Unternehmenskultur, Kenntnis und Berücksichtigung psychologischer Aspekte beim gemeinsamen Arbeiten. Nachfolgend ein kleiner Einblick in die spannenden Vorträge von Dr. Claus Lamm (Universität Wien), Dr. Franziska Kluttig (Bayernwerk AG) und Dr. Juliane Marold (Poesis Consulting).

Dr. Claus Lamm – Vom Verstehen des Anderen: Empathie und Altruismus aus neurowissenschaftlichen Perspektiven

Neurowissenschaftlich betrachtet ist der Mensch zu verschiedenen Reaktionen in Bezug auf Andere fähig. Man darf sich das wie ein Kontinuum vorstellen, das von der Nachahmung über emotionale Ansteckung zu Empathie zu Mitgefühl und schlussendlich prosozialem Verhalten reicht. In komplexen Situationen, wie beispielsweise Strategiearbeit in einem Unternehmen, sind diese Reaktionen sehr wichtig. Sie bestimmen, inwieweit wir fähig sind die Gedanken der anderen nachzuvollziehen und sie zu unterstützen. Insbesondere die Empathie spielt hier eine Schlüsselrolle, denn sie ist die Reaktion, die uns „in die Schuhe des anderen schlüpfen“ lässt und aus welcher altruistische Handlungen folgen, beispielsweise das übergeordnete Ziel einer Strategie zu verfolgen. Der „Grad der Empathie“ hängt dabei stark mit der Bindung zu „den Anderen“ zusammen. Diese Bindung wird durch die empfundene Ähnlichkeit mit der Gruppe beeinflusst. Je stärker die empfundene Ähnlichkeit, desto höher die Bindung und damit auch die Empathie. Klingt recht einfach bis hierher.

Aber auch hier gibt es ein „Aber“: Dr. Claus Lamm erläutert, dass zu viel Empathie mit Anderen in einer unangenehmen Situation sich als „Distress“, als Bedrängnis, für den Empfindenden auswirkt und zu einer emotionalen Distanzierung, sozusagen einem Fluchtreflex führt. Als Beispiel hierfür nennt Claus Lamm das Vermeiden von Augenkontakt in einem unangenehmen Gespräch, oder das „Augen-schließen“ in Szenen von Filmen, die wir nicht ertragen können. Dies kann in jedem Kontext passieren und dämpft unser altruistisches Handeln. Sind wir als Menschen dann überhaupt zu altruistischem Handeln fähig? Ist der Mensch Altruist oder Egoist? Die Antwort lautet: Sowohl als auch. Beeinflussen lässt sich unsere Reaktion durch unsere Sozialisierung, Normen, Moral und Ethik. Deswegen benötigt eine Transformation (auch eine strategische) die Einbettung in die individuelle und sozial-kulturelle Welt des Einzelnen. Genauso kann der Einzelne durch Reflexion der eigenen emotionalen Reaktion einen Beitrag leisten. So kann ein kooperatives, mitfühlenderes Handeln entstehen.

Dr. Franziska Kluttig – Culture is the new strategy! Warum Transformationen ohne Herzarbeit scheitern

Unternehmenskultur als Treiber für Transformation – das ist die Kernbotschaft von Franziska Kluttig. Warum sagt sie das? Aufgrund der vielen strategischen Initiativen und Veränderungsmaßnahmen, die nach der Konzeption durch die Unternehmenskultur blockiert werden. Eine Strategie muss innerhalb einer Kultur entstehen und den Werten dort entsprechen (siehe Vortrag von Dr. Claus Lamm), ansonsten wird sie nicht umgesetzt. Als Unternehmenskultur beschreibt Franziska Kluttig „die Summe aller Gewohnheiten“ in einem Unternehmen, oder „Alles, was gemacht werden darf, ohne bestraft zu werden“. Das konkurrierende-Werte-Modell von Kim Cameron und Robert Quinn liefert ein Muster, um die eigene Kultur zu beschreiben: In einem Vier-Quadranten-Diagramm mit den gegenläufigen Achsenausprägungen Interner Fokus – externer Fokus (x-Achse), Flexibilität, Ermessen – Stabilität, Kontrolle (y-Achse) kann die eigene Unternehmenskultur skizziert werden. So beschreibt man beispielsweise den Ist-Zustand einer Kultur. Für eine großflächige Veränderung, eine Transformation braucht es oft eine adaptierte Unternehmenskultur, eine Soll-Kultur. Genau mit diesem Gedanken beschäftigen sich zu wenige Unternehmen. Erst mit dieser Soll-Kultur können auch die Initiativen greifen. Franziskas Appell an uns: Es lohnt sich, die heutige Unternehmenskultur genau zu beschreiben und zu verstehen und zu überlegen, was sich an der Unternehmenskultur ändern muss, damit Veränderungen geschehen können.

Dr. Juliane Marold – Strategiearbeit und der Einzelne: Gehirn, Herz und so viel mehr

Strategiearbeit ist besonders. Sie fasziniert, weil man neu denken und in Frage stellen darf und sie fordert heraus, denn man muss viel leisten: Das Unternehmen bewerten, in die Zukunft blicken, mitgestalten und Vorschläge entwickeln, Unbeteiligte involvieren und noch viel mehr. In ihrem Vortrag spannt Dr. Juliane Marold für uns den Bogen von der Strategiearbeit zu psychologischen Aspekten des Einzelnen. Der Einzelne bringt in die Strategiearbeit viel Wissen mit und unterliegt, wie jeder Mensch, auch jeder Menge „Biases“ oder Irrtümer. Irren ist menschlich und deswegen sollte man sich über dieses menschliche Irren Gedanken machen. In der Phase der Informationssammlung und dem Verständnis der Ausgangslage in der Strategiearbeit greift ein kognitiver Bias: Wir nehmen Inhalte verschieden wahr. Menschen nehmen Informationen nicht nur unterschiedlich war, sondern erinnern sich auch an verschiedene Sachen. Der unterschiedlichen Wahrnehmung kann durch beispielsweise das explizite Nennen von Annahmen oder die Perspektivenübernahme entgegengesteuert werden. Das Zusammenfassen von Inhalten und deren Strukturierung erleichtert uns die Erinnerung daran. So gibt es in jeder Phase der Strategiearbeit (Optionen entwickeln, Alternativen bewerten, Entscheidungen treffen) verschiedene „psychologische Stolpersteine“, die wir reflektieren und in der gemeinsamen Arbeit berücksichtigen müssen.

Ganz grundlegend beschreibt Juliane Marold zwei Elemente als äußerst relevant für die Strategiearbeit: Involvement und Psychological Safety. Involvement kann durch die Bedeutsamkeit, Sichtbarkeit und Schwierigkeit der Aufgabe beeinflusst werden. Das Konzept der psychologischen Sicherheit bedeutet eine Arbeitsatmosphäre zu schaffen, in der sich Menschen angstfrei ausdrücken können und dabei schadlos sie selbst sein dürfen. Dazu können ganz verschiedene Methoden und Ansätze beitragen. Den richtigen Methoden-Werkzeugkoffer für das eigene Unternehmen zu finden, ist dabei die Herausforderung.

Themen und Inhalte

Auch in der dritten Ausgabe unserer „Get-Transformation-Done“ Reihe, die dieses Jahr unter dem Motto „Ready for Strategy“ steht, drehte sich alles um das Thema Strategie. Die ersten beiden Veranstaltungen nahmen wir als Basis (#1: Wie verändert sich die Welt und was bedeutet das für unsere Unternehmen? Und #2: Wie kommen wir zu einem Strategieprozess, der den Anforderungen des Wandels gerecht wird?), um voll und ganz in das Thema des Tages – Schlüsselfaktoren der Strategieumsetzung – eintauchen zu können. Und so kamen am 07.05.2021 rund 30 Führungskräfte aus der DACH-Region zusammen, die sich von unseren Speakern Dr. Adrian Klammer, Erwin Schwarzl und Christoph Hinteregger zu Mythen in der Strategiearbeit, (miss-)glückten strategischen Entscheidungen und innovativen, strategischen Ansätzen in Familienunternehmen inspirieren ließen.

Dr. Adrian Klammer – Overcoming myths, silent killers, and barriers of strategy implementation

Stehen wir in der Wissenschaft und in der Praxis vor ähnlichen Herausforderungen, wenn wir uns mit der Umsetzung einer Strategie beschäftigen? Wenn man Dr. Adrian Klammer, Assistenzprofessor für Entrepreneurship und Strategisches Management an der Universität Liechtenstein, dazu fragt, lautet die Antwort: Definitiv ja! Wie in der Privatwirtschaft wird auch in der Forschung viel Zeit für die Strategieentwicklung aufgewendet, während die konkrete Umsetzung oft zu wenig beleuchtet wird. Jedoch ist eine Komponente, die auch in der Wissenschaft als wesentlicher Katalysator für eine erfolgreiche Strategieimplementierung gilt, die zielgruppenspezifische Kommunikation der ausgearbeiteten Strategie und die Gewährleistung des dafür notwendigen Informationsflusses.

Jeder Mitarbeiter sollte somit über ein gutes Verständnis der getroffenen strategischen Entscheidungen verfügen und wissen, wo die Verantwortlichkeiten liegen und welche Auswirkungen diese Entscheidungen auf ihre tagtägliche Arbeit haben. Ebenso sollten Informationen über interorganisationale Grenzen hinweg fließen (über Abteilungen hinaus), um einem Silo-Denken vorzubeugen. Nur so kann man dem Mythos „Kommunikation gleich Verständnis“ entgegenwirken. Darüber hinaus erläuterte uns Dr. Klammer weitere Mythen in der Strategieimplementierung, so auch: „Implementierung muss vom Top Management getrieben werden“. Die oberste Riege sollte die Strategien zwar gutheißen und ungefilterte Informationen „von unten“ erhalten, die zentrale Figur in der Umsetzung ist jedoch das Middle Management. Dieses sollte so frühzeitig wie möglich eingebunden werden, um ein kollektives organisationales Engagement fördern zu können.

Dr. Klammer gab uns auch Einblicke in seine eigene Forschung, deren Schwerpunkt auf „organizational unlearning“ – dem gezielten Loslassen von eingefahrenen Denkmustern und Routinen – liegt. Dabei gilt es herauszufinden, was ein Unternehmen explizit nicht mehr will. Die bewusste Entscheidung von klassischen To-Do-Listen zu Not-To-Do-Listen schaffen somit Raum für die Entwicklung von Innovationen und neuen Strategien.

Erwin Schwarzl – Erkenntnisse aus einer fehlgeschlagenen strategischen Transformation am Beispiel Eastman Kodak

Viele von uns kennen den einen oder anderen Teil der Geschichte des einst weltweit führenden Fotokonzerns Kodak. Heute ist diese Marke kaum mehr zu finden. Erwin Schwarzl gab Einblicke in die Mammutaufgabe, diesen weltweiten photochemischen Großkonzern in ein digitales Unternehmen zu transformieren. „Kodak hat die Digitalisierung verschlafen”, ist ein im Nachhinein leicht gefälltes Urteil, insbesondere wenn man bedenkt, Kodak hat 1975 die Digitalfotografie erfunden, war Pionier in der digitalen Bildgebung für Medizin, war führend in der Displaytechnologie mit OLED, hatte führende Technologien im elektrofotographischen Druck, und hielt wichtige Patente auf diesen Gebieten.

Zu den großen Herausforderungen der Transformation gehörten laut Erwin Schwarzl das neue, digitale Geschäftsmodell mit wesentlich geringeren Margen von um die 30% im Vergleich zu 80% davor, kürzeren Produktlebenszyklen, der rasant schnelle Marktrückgang im Kerngeschäft mit bis zu 30% pro Jahr und die sehr hohen Restrukturierungskosten für über 140 Fabriken inklusive Personal in allen betrieblichen Funktionen. Neben dem Aufbau einer komplett neuen Wertschöpfungskette mit neuen Regeln, Playern und Prozessen musste der Rückbau der veralteten Infrastruktur gestemmt werden, und die Dividenden-verwöhnten Eigentürmer zufriedengestellt werden.

Drei Dinge hebt Erwin Schwarzl als ausschlaggebende Elemente für einen Transformationsprozess in seinem Vortrag hervor: Die Wichtigkeit einer konstanten Ausrichtung und Führung, das firmenweite Verständnis des neuen Geschäftsmodells und die Vermeidung einer 2-Welten-Sicht zwischen Top Management und dem Rest des Unternehmens. Klingt eigentlich einfach, ist es aber nicht – wie die Eastman Kodak Geschichte beweist.

Christoph Hinteregger – Meilensteine der Strategiearbeit bei Doppelmayr: Ein Rückblick auf die letzten 30 Jahre

Wie können wir uns Strategiearbeit bei einem traditionellen Vorarlberger Familienunternehmen vorstellen? Wie kann ein familiäres Umfeld die Umsetzung einer Strategie begünstigen? Dieser Frage gingen wir gemeinsam mit Christoph Hinteregger, ehemals technischer Leiter und Mitglied der Geschäftsführung bei der Doppelmayr Seilbahnen GmbH, auf den Grund. Im Interview blickte er auf mehr als 30 Jahre Strategiearbeit bei Doppelmayr zurück und ließ uns in eindrucksvoller Manier an seinen Erfahrungen und Erkenntnissen aus dieser Zeit teilhaben. Das Besinnen auf die Kernkompetenz „Seil“ hat zum einen den Rahmen für strategische Entscheidungen ergeben, zum anderen aber auch, abseits von Schnee und Personentransport, die Chance auf neue Anwendungsgebiete eröffnet. Des Weiteren identifizierte Hinteregger aber noch weitere Gründe für die erfolgreiche Strategieumsetzung beim Familienunternehmen Doppelmayr: Erstens gab es bei Doppelmayr keinen stetigen Führungskräftewechsel, der somit zu einer gewissen Konstanz in der Strategiearbeit geführt hat. Zweitens wurden Zeit und Raum für die Entwicklung von Innovationen geschaffen und sämtliche Kräfte dafür mobilisiert – vom Top Management über das Middle Management bis auf Monteurebene. Drittens wurde über all die Jahre eine enge Kundenbeziehung aufgebaut und gepflegt. So konnten neue Ideen und Lösungsmöglichkeiten nahe am Kunden entwickelt und getestet werden. Diese Parameter beeinflussten, neben anderen strategischen Entscheidungen, auch die erfolgreiche Transformation, die sich in den letzten Jahren bei Doppelmayr vollzogen hat – vom produzierenden Unternehmen zum Anbieter von Gesamtlösungen entlang der Wertschöpfungskette (Planung, Lieferung der Bauteile, Steuerung, Abnahme, Betrieb, Service, Wartung, etc.).

Themen und Inhalte

• Begrüßung, Einführung ins Thema (Poesis)
• Impulsvortrag: „Prozessmanagement: Trends und aktuelle Erfahrungen aus Kundenprojekten“ (Marc-Andre Klawa, Digital Transformation & Process Automation, Bizagi Deutschland GmbH)
• Impulsvortrag: „Emotional Process Management: How to anchor processes in the organization“ (Anna Mamay-Gaßner, Business Process Manager, ALPLA Group)
• Impulsvortrag: „Data Excellence: Der Wert unternehmensweiter Daten … u.a. für Prozesse“ (Barbara Kainz, Geschäftsführerin, dataspot. GmbH)
• Digitalisierung: „Aktuelle Themenstellungen, Aufgaben“ (Andreas Salcher, WISTO)

Themen und Inhalte

• Impulsvortrag (Stefan Hagen)
• Entwicklung und Umsetzung der IT-Strategie bei Blum (Klaus Wendel, Blum)
• Informatikstrategieprozess bei Blum (Andreas Dörler, Blum)
• Digitale Agenda Vorarlberg (Joachim Heinzl, WISTO)

IT-Hardware und Software sind entscheidende Voraussetzungen. Themen wie Daten-Analyse, Cross-Channel-Management, Prozessautomatisierung, Digital-Workplace-Management u.s.w. stellen neue Anforderungen an die IT-Architektur. Die Herausforderung besteht darin, die IT im laufenden Betrieb für die neuen Anforderungen aufzustellen.

Inhalte und Themen

• Begrüßung, Vorstellung Programm, Rückblick
• Input zu IT-Architektur
• Vortrag: „Einführung eines Enterprise Architecture Management-Systems“ von Robert Strobl, BOC
• Vortrag: „Architekturtrends in der E-Commerce Welt“ von Marcel Rassinger, Competec-Gruppe
• Vortrag: „Anpassungen der IT-Architektur um für die neuen Gegebenheiten gerüstet zu sein“ von Ivan Büchi, Swisscom
• Zusammenfassung und Ausblick

Durch gemeinsame, rasch adaptierbare Prozesse, digitale Plattformen und Vernetzung von Maschinen und Menschen können Unternehmen ihre Marktleistungen schneller, kostengünstiger und kundenspezifischer erbringen. Im vierten Modul der Get Transformation Done-Reihe werden wir u.a. mit vier Vorträgen aus der Praxis hinter die Kulissen dieser Annahmen zu blicken.

Inhalte und Themen

• Begrüßung durch den Gastgeber
• Kurzer Rückblick und Ergänzungen zum Modul „Mitarbeiter“ (B. Postai, Poesis)
• Einleitung ins Thema Operations: Prozesse, IT-Plattformen, vernetzte Maschinen, Roboter („Things“) und Mitarbeiter
• Keynote zur IIOT-Plattform Adamos anhand von Beispielen aus dem Maschinenbau
• Keynote zu Serviceprozessen: „Künstliche Intelligenz und Digitalisierung in der Dokumentenverarbeitung“
• Praxisvortrag: Projekt „TK Presta I 4.0 Vision“ anhand konkreter Beispiele
• Praxisvortrag: SFS – Roadmap und Pilotprojekt zu vernetzten Anlagen
• Ausblick

Wie gestalten wir Produktinnovationen? Agile Methoden zur Produktentwicklung, kurzfristige Anpassungen an Marktsituationen, automatisierte Produktionsprozesse, personalisierte Produktlinien, Verknüpfungen zwischen physischen und digitalen Produkten und Services sowie die Integration neuer Produktionstechnologien skizzieren das Themenspektrum mit dem sich die Unternehmen auseinandersetzen müssen.

Themen und Inhalte

• Begrüßung, Zusammenfassung und Ergänzungen zum letzten Modul (Systems of Intelligence)
• Infos zur Location und zum OpenLab
• Keynote “Lighting and the Internet of Things” von Tariq Hussain, Head of Strategic Partnerships (zumtobel group)
• Workshops in zwei Gruppen
• Die Ergebnisse der beiden Gruppen werden im Plenum präsentiert und besprochen

Systems of Intelligence werten bestehende und neue Daten verschiedenster Quellen „intelligent“ aus und interpretieren diese. Entscheidungen können dadurch besser unterstützt oder sogar automatisch getroffen werden. Die Einsatzbereiche sind zahlreich, so ist z. B. ein automatisierter, hochqualitativer Kundenservice mit Hilfe von neuen Technologien möglich.

Themen und Inhalte

• Vortrag: Grundlagen und Ordnungsrahmen zu SoI (Was ist BigData? Welche Daten gibt es? Wie werden diese gemessen und verwertet? Welche Rolle spielen kognitive Systeme und wie sind sie aufgebaut? …) von Haig A. Peter, IBM
• Workshop: Anwendungsfälle Watson (Abseits von Chatbots) von Haig A. Peter, IBM
• Workshop: Anwendungsfälle Crate.io (Fokus Predicitive Maintainance) von Johannes Moser, crate.io
• Workshop: Anwendungsfälle Qlik (Fokus Vertriebssteuerung) von Wolfgang Praschnig, ppmc ag