Themen und Inhalte

Im Oktober konnten wir unsere Reihe 2022 im Pavillon bei Alpa in Hard abschließen. An diesem Tag haben wir unseren Fokus auf die Mitarbeiter und Führungskräfte gelegt. Um diesem Thema ansatzweise gerecht zu werden, haben wir die inhaltlichen Blöcke geteilt und zu Beginn das Feld rund um „Mitarbeiter finden, binden und entwickeln“ eingegrenzt und sehr wertvolle Beiträge von Silke Glüsenkamp (Plusculum), Natascha Gasser (Gebrüder Weiss) und Andreas Schmid (faigle) erhalten.

Der zweite Block stand unter dem Motto „Veränderungen begleiten“, welcher von Katharina Albertini (Liebherr) zum Thema Change-Management eingeleitet und durch ein Interview mit Frederik Huber (Alpla) rund um globale Rollouts ergänzt wurde. Beim krönenden Abschluss gab uns Helmut Söhler (Change Werkstatt) einen Einblick in seinen Methodenkoffer. Dabei hat er nicht nur in kürzester Zeit seine Bandbreite an gesammelten Erfahrungen mit uns geteilt, sondern am Ende des Tages geschafft gedanklich alle Fäden der Vorredner aufzunehmen und mitunter sehr unterhaltend in die Runde zurückzuspielen.

Themen und Inhalte

Nach der Sommerpause trafen wir uns im Headquarter von Gebrüder Weiss in Lauterach und haben uns mit dem Thema Data-driven Business und wie man Prozesse und Daten auf ein neues Level heben kann, beschäftigt. Die Fähigkeit, Unternehmensdaten zu nutzen und Informationen daraus abzuleiten wird immer relevanter. Dazu haben uns Felix Salcher von Hirschmann Automotive (Datennutzung) und Patrik Raudaschl von Ivoclar Vivadent (Rahmenbedingungen von Datenkultur) tiefere Einblicke aus ihren Unternehmen gewährt. Wie bereits bei unserer zweiten Veranstaltung gab es auch dieses Mal wieder kürzere Unternehmenseinblicke im zweiten Teil des Nachmittags. Diese kamen von den Firmen Künz, Gebrüder Weiss, Doppelmayr und Poesis.

Themen und Inhalte

Unser Special zum Thema Self Care war ursprünglich als geführter Spaziergang am Nenzinger Himmel geplant. Da uns der Wettergott an diesem Tag jedoch einen Strich durch die Rechnung gemacht hat, konnten wir relativ kurzfristig die Burgruine Blumenegg als Schutzhaus organisieren. Dort erhielten wir vom Pädagogen und Psychotherapeuten Bertram Strolz wertvolle Tipps für den Umgang mit Belastungssituationen und wie man es schafft, Ausgleich vom stressigen Berufsalltag zu finden. Im Austausch mit dem ehemaligen Tennisprofi Martin Fischer konnten wir außerdem von den Erfahrungen mit Drucksituationen im Profisport lernen.

Themen und Inhalte

Die zweite Veranstaltung der diesjährigen „Get Transformation Done“-Reihe durften wir dankenswerterweise bei Doppelmayr in Wolfurt abhalten. Bei diesem Event drehte sich alles um das Thema Organisation und Struktur. Die Welt ist im Wandel, dementsprechend müssen auch Organisationen neu denken und neue Formen der Zusammenarbeit finden. Andrea Reinelt von der Spitex Zürich Limmat berichtete dabei, wie ihre Pflegeeinrichtung die Reorganisation in selbstorganisierte Teams bewerkstelligt hat. Christian Studler, Professor an der Hochschule der Künste in Bern, veranschaulichte die Herausforderungen menschlicher Zusammenarbeit bei Symphonieorchestern. Zudem erhielten wir kurze Einblicke in spannende Organisationsformen von Gebrüder Weiss, Blum, Doppelmayr sowie Poesis.

Themen und Inhalte

Get Transformation Done stand 2022 ganz unter dem Motto: „Strategic Excellence“. Damit wollten wir an die letztjährige Reihe „Ready for Strategy“ anknüpfen und unseren Fokus auf praktische Erfahrungen fortsetzen. Die erste Veranstaltung handelte von Strategic Management und wie man eine Strategie erfolgreich umsetzt sowie Ziele und OKRs definiert. Dazu gaben uns Bernd Postai, Dr. Claudio Felten und Dr. Christoph Grossmann Einblicke in passende Methoden und Konzepte.

Themen und Inhalte

Zum Abschluss der dritten Runde der Get-Transformation-Done Veranstaltungsreihe haben wir uns in unserem Special mit dem Thema „Purpose & Responsibility“ auseinandergesetzt. Im Zuge der vorhergegangenen Veranstaltungen, in denen wir uns fokussiert mit dem Thema „Ready for Strategy“ beschäftigt haben, ist mehr und mehr die Wichtigkeit der Unternehmensdimension „Purpose“ in den Vordergrund gerückt. Das haben wir zum Anlass genommen, uns bei Kaiserwetter und Panoramablick über den Bodensee an der Pfänderspitze im Rahmen des diesjährigen Specials etwas genauer mit der Thematik zu beschäftigen.

Inhaltlich war der Tag in zwei Elemente geteilt. Zu Beginn die Auseinandersetzung mit dem Thema Gemeinwohl-Ökonomie auf einer übergeordneten Ebene, um den Horizont etwas zu öffnen und in das Thema einzutauchen. Hierfür hatten wir mit Christian Felber, dem Begründer der Gemeinwohl-Ökonomie Bewegung, den optimalen Gesprächspartner. Im zweiten Teil haben wir uns auf die Praxis und konkrete Umsetzungsbeispiele konzentriert. Dabei hat uns Hedy Graber in Form eines voraufgezeichneten Interviews erklärt, wie sich die MIGROS gezielt in der Gesellschaft engagiert. Diese Inspiration konnten wir dann durch Sammeln und Präsentieren der bei den anwesenden Unternehmen bereits umgesetzten Maßnahmen nochmals erweitern.

Christian Felber – Gemeinwohl-Ökonomie

Gemeinwohl-Ökonomie bezeichnet ein Wirtschaftssystem, das auf gemeinwohl-fördernden Werten aufgebaut ist und ein Veränderungshebel auf wirtschaftlicher, politischer und gesellschaftlicher Ebene ist. Einzuordnen ist sie von ihrer Polung und Ausprägung mittig zwischen den Extremen Kapitalismus und Sozialismus. Ihre Legitimation zeigt sich nicht nur aber sehr eindrücklich durch die vielfache Verankerung in Verfassungen und Grundgesetzen.

Zentrale Komponente der Gemeinwohl-Ökonomie ist die Gemeinwohl-Bilanz. Sie stellt ein Bewertungsverfahren dar, mit dem geprüft wird, inwieweit man dem Gemeinwohl dient. Im Vergleich zur rein ökonomischen Betrachtung in konventionellen Handelsbilanzen, werden in der Gemeinwohl-Bilanz eine Fülle an Aspekten, wie ökologischen, sozialen und auch anderen, bewertet.

Christian hat uns neben der theoretischen Erläuterung des Konzepts auch konkrete Erfolgsbeispiele, unternehmerische Vorteile und Anwendungsfelder aufgezeigt. So kann das Prinzip der Gemeinwohl-Ökonomie beispielsweise als gutes Hilfsmittel zur Umsetzung der SDGs dienen. Zu den zentralsten unternehmerischen Vorteilen einer gemeinwohl-ökonomischen Betrachtung mittels Gemeinwohl-Bilanz zählen neben der Sinnerfahrung, die Möglichkeit die Gemeinwohl-Bilanz als Organisationsentwicklungs-Instrument zu verwenden. Das deshalb, weil es einen 360˚ Blick auf das eigene Unternehmen ermöglicht.

Entlang unterschiedlichster Beispiele von Banken (Sparkasse Dornbirn) und Versicherungen (VLV) über Privatunternehmen (Trumer Privatbrauerei) bis hin zu Universitäten (FH Burgenland) und Gemeinden (Mäder und Nenzing) lassen sich die Erfolge und der positive Beitrag der Gemeinwohl-Ökonomie zum Teil in der direkten Umgebung aufzeigen.

Hedy Graber – gesellschaftliches Engagement am Beispiel von Migros

Auf „den fahrenden Zug“ der Praxisorientierung ist Hedy Graber, Leiterin der Direktion für Kultur und Soziales beim Migros-Genossenschafts-Bund, aufgesprungen und hat uns ihre Engagements sowie die dahinterliegende Logik etwas genauer erläutert. Dabei hat sich insbesondere eines klar gezeigt: bei „Purpose & Responsibility“ handelt es sich keinesfalls um ein modernes Thema, das früher so keine Rolle gespielt hat. In den Migros Statuten ist nämlich bereits seit den 1950er Jahres festgehalten, dass 1% des jährlichen Umsatzes für gesellschaftliche Zwecke eingesetzt und gezielt investiert werden soll. Diese damals von Gründer Gottlieb Duttweiler verankerte „Kulturprozent“ stellt heute die Grundlage des Migros Engagement-Fonds dar. Dieser stellt heute jährlich in Summe rund 150 Millionen Franken für die Themen Zusammenleben, Kultur, Bildung, Gesundheit, Technologie und Ethik sowie für Klima und Ressourcen zur Verfügung und trägt damit maßgeblich zum gesellschaftlichen Engagement in der Region bei. Wenn man es in Hedy Grabers Worten zusammenfasst: „Nur in einer gesunden Gesellschaft entsteht auch eine gesunde Wirtschaft.“ Dafür lohnt es sich, Engagement zu zeigen.

Nach dem Vorbild von Hedy Graber’s Beispielen für Maßnahmen haben wir im Anschluss an das Interview einen Überblick über die bekannten und erwähnenswerten Initiativen der anwesenden Unternehmen geschaffen und schnell erkannt, dass alle, zwar in unterschiedlicher Ausprägung aber dennoch, einen spürbaren gesellschaftlichen Beitrag leisten und damit mit ihrem unternehmerischen Dasein zusätzlichen Sinn stiften.

Themen und Inhalte

Auf die Frage „Was löst Strategiearbeit beim Einzelnen aus und wie unterstützen wir diesen Prozess?“  haben wir während unserer vierten Veranstaltung in der Ready-for-Strategy-Reihe eine dreifache Antwort unserer Speaker erhalten: Empathie und Reflexion, Unternehmenskultur, Kenntnis und Berücksichtigung psychologischer Aspekte beim gemeinsamen Arbeiten. Nachfolgend ein kleiner Einblick in die spannenden Vorträge von Dr. Claus Lamm (Universität Wien), Dr. Franziska Kluttig (Bayernwerk AG) und Dr. Juliane Marold (Poesis Consulting).

Dr. Claus Lamm – Vom Verstehen des Anderen: Empathie und Altruismus aus neurowissenschaftlichen Perspektiven

Neurowissenschaftlich betrachtet ist der Mensch zu verschiedenen Reaktionen in Bezug auf Andere fähig. Man darf sich das wie ein Kontinuum vorstellen, das von der Nachahmung über emotionale Ansteckung zu Empathie zu Mitgefühl und schlussendlich prosozialem Verhalten reicht. In komplexen Situationen, wie beispielsweise Strategiearbeit in einem Unternehmen, sind diese Reaktionen sehr wichtig. Sie bestimmen, inwieweit wir fähig sind die Gedanken der anderen nachzuvollziehen und sie zu unterstützen. Insbesondere die Empathie spielt hier eine Schlüsselrolle, denn sie ist die Reaktion, die uns „in die Schuhe des anderen schlüpfen“ lässt und aus welcher altruistische Handlungen folgen, beispielsweise das übergeordnete Ziel einer Strategie zu verfolgen. Der „Grad der Empathie“ hängt dabei stark mit der Bindung zu „den Anderen“ zusammen. Diese Bindung wird durch die empfundene Ähnlichkeit mit der Gruppe beeinflusst. Je stärker die empfundene Ähnlichkeit, desto höher die Bindung und damit auch die Empathie. Klingt recht einfach bis hierher.

Aber auch hier gibt es ein „Aber“: Dr. Claus Lamm erläutert, dass zu viel Empathie mit Anderen in einer unangenehmen Situation sich als „Distress“, als Bedrängnis, für den Empfindenden auswirkt und zu einer emotionalen Distanzierung, sozusagen einem Fluchtreflex führt. Als Beispiel hierfür nennt Claus Lamm das Vermeiden von Augenkontakt in einem unangenehmen Gespräch, oder das „Augen-schließen“ in Szenen von Filmen, die wir nicht ertragen können. Dies kann in jedem Kontext passieren und dämpft unser altruistisches Handeln. Sind wir als Menschen dann überhaupt zu altruistischem Handeln fähig? Ist der Mensch Altruist oder Egoist? Die Antwort lautet: Sowohl als auch. Beeinflussen lässt sich unsere Reaktion durch unsere Sozialisierung, Normen, Moral und Ethik. Deswegen benötigt eine Transformation (auch eine strategische) die Einbettung in die individuelle und sozial-kulturelle Welt des Einzelnen. Genauso kann der Einzelne durch Reflexion der eigenen emotionalen Reaktion einen Beitrag leisten. So kann ein kooperatives, mitfühlenderes Handeln entstehen.

Dr. Franziska Kluttig – Culture is the new strategy! Warum Transformationen ohne Herzarbeit scheitern

Unternehmenskultur als Treiber für Transformation – das ist die Kernbotschaft von Franziska Kluttig. Warum sagt sie das? Aufgrund der vielen strategischen Initiativen und Veränderungsmaßnahmen, die nach der Konzeption durch die Unternehmenskultur blockiert werden. Eine Strategie muss innerhalb einer Kultur entstehen und den Werten dort entsprechen (siehe Vortrag von Dr. Claus Lamm), ansonsten wird sie nicht umgesetzt. Als Unternehmenskultur beschreibt Franziska Kluttig „die Summe aller Gewohnheiten“ in einem Unternehmen, oder „Alles, was gemacht werden darf, ohne bestraft zu werden“. Das konkurrierende-Werte-Modell von Kim Cameron und Robert Quinn liefert ein Muster, um die eigene Kultur zu beschreiben: In einem Vier-Quadranten-Diagramm mit den gegenläufigen Achsenausprägungen Interner Fokus – externer Fokus (x-Achse), Flexibilität, Ermessen – Stabilität, Kontrolle (y-Achse) kann die eigene Unternehmenskultur skizziert werden. So beschreibt man beispielsweise den Ist-Zustand einer Kultur. Für eine großflächige Veränderung, eine Transformation braucht es oft eine adaptierte Unternehmenskultur, eine Soll-Kultur. Genau mit diesem Gedanken beschäftigen sich zu wenige Unternehmen. Erst mit dieser Soll-Kultur können auch die Initiativen greifen. Franziskas Appell an uns: Es lohnt sich, die heutige Unternehmenskultur genau zu beschreiben und zu verstehen und zu überlegen, was sich an der Unternehmenskultur ändern muss, damit Veränderungen geschehen können.

Dr. Juliane Marold – Strategiearbeit und der Einzelne: Gehirn, Herz und so viel mehr

Strategiearbeit ist besonders. Sie fasziniert, weil man neu denken und in Frage stellen darf und sie fordert heraus, denn man muss viel leisten: Das Unternehmen bewerten, in die Zukunft blicken, mitgestalten und Vorschläge entwickeln, Unbeteiligte involvieren und noch viel mehr. In ihrem Vortrag spannt Dr. Juliane Marold für uns den Bogen von der Strategiearbeit zu psychologischen Aspekten des Einzelnen. Der Einzelne bringt in die Strategiearbeit viel Wissen mit und unterliegt, wie jeder Mensch, auch jeder Menge „Biases“ oder Irrtümer. Irren ist menschlich und deswegen sollte man sich über dieses menschliche Irren Gedanken machen. In der Phase der Informationssammlung und dem Verständnis der Ausgangslage in der Strategiearbeit greift ein kognitiver Bias: Wir nehmen Inhalte verschieden wahr. Menschen nehmen Informationen nicht nur unterschiedlich war, sondern erinnern sich auch an verschiedene Sachen. Der unterschiedlichen Wahrnehmung kann durch beispielsweise das explizite Nennen von Annahmen oder die Perspektivenübernahme entgegengesteuert werden. Das Zusammenfassen von Inhalten und deren Strukturierung erleichtert uns die Erinnerung daran. So gibt es in jeder Phase der Strategiearbeit (Optionen entwickeln, Alternativen bewerten, Entscheidungen treffen) verschiedene „psychologische Stolpersteine“, die wir reflektieren und in der gemeinsamen Arbeit berücksichtigen müssen.

Ganz grundlegend beschreibt Juliane Marold zwei Elemente als äußerst relevant für die Strategiearbeit: Involvement und Psychological Safety. Involvement kann durch die Bedeutsamkeit, Sichtbarkeit und Schwierigkeit der Aufgabe beeinflusst werden. Das Konzept der psychologischen Sicherheit bedeutet eine Arbeitsatmosphäre zu schaffen, in der sich Menschen angstfrei ausdrücken können und dabei schadlos sie selbst sein dürfen. Dazu können ganz verschiedene Methoden und Ansätze beitragen. Den richtigen Methoden-Werkzeugkoffer für das eigene Unternehmen zu finden, ist dabei die Herausforderung.

Themen und Inhalte

Auch in der dritten Ausgabe unserer „Get-Transformation-Done“ Reihe, die dieses Jahr unter dem Motto „Ready for Strategy“ steht, drehte sich alles um das Thema Strategie. Die ersten beiden Veranstaltungen nahmen wir als Basis (#1: Wie verändert sich die Welt und was bedeutet das für unsere Unternehmen? Und #2: Wie kommen wir zu einem Strategieprozess, der den Anforderungen des Wandels gerecht wird?), um voll und ganz in das Thema des Tages – Schlüsselfaktoren der Strategieumsetzung – eintauchen zu können. Und so kamen am 07.05.2021 rund 30 Führungskräfte aus der DACH-Region zusammen, die sich von unseren Speakern Dr. Adrian Klammer, Erwin Schwarzl und Christoph Hinteregger zu Mythen in der Strategiearbeit, (miss-)glückten strategischen Entscheidungen und innovativen, strategischen Ansätzen in Familienunternehmen inspirieren ließen.

Dr. Adrian Klammer – Overcoming myths, silent killers, and barriers of strategy implementation

Stehen wir in der Wissenschaft und in der Praxis vor ähnlichen Herausforderungen, wenn wir uns mit der Umsetzung einer Strategie beschäftigen? Wenn man Dr. Adrian Klammer, Assistenzprofessor für Entrepreneurship und Strategisches Management an der Universität Liechtenstein, dazu fragt, lautet die Antwort: Definitiv ja! Wie in der Privatwirtschaft wird auch in der Forschung viel Zeit für die Strategieentwicklung aufgewendet, während die konkrete Umsetzung oft zu wenig beleuchtet wird. Jedoch ist eine Komponente, die auch in der Wissenschaft als wesentlicher Katalysator für eine erfolgreiche Strategieimplementierung gilt, die zielgruppenspezifische Kommunikation der ausgearbeiteten Strategie und die Gewährleistung des dafür notwendigen Informationsflusses.

Jeder Mitarbeiter sollte somit über ein gutes Verständnis der getroffenen strategischen Entscheidungen verfügen und wissen, wo die Verantwortlichkeiten liegen und welche Auswirkungen diese Entscheidungen auf ihre tagtägliche Arbeit haben. Ebenso sollten Informationen über interorganisationale Grenzen hinweg fließen (über Abteilungen hinaus), um einem Silo-Denken vorzubeugen. Nur so kann man dem Mythos „Kommunikation gleich Verständnis“ entgegenwirken. Darüber hinaus erläuterte uns Dr. Klammer weitere Mythen in der Strategieimplementierung, so auch: „Implementierung muss vom Top Management getrieben werden“. Die oberste Riege sollte die Strategien zwar gutheißen und ungefilterte Informationen „von unten“ erhalten, die zentrale Figur in der Umsetzung ist jedoch das Middle Management. Dieses sollte so frühzeitig wie möglich eingebunden werden, um ein kollektives organisationales Engagement fördern zu können.

Dr. Klammer gab uns auch Einblicke in seine eigene Forschung, deren Schwerpunkt auf „organizational unlearning“ – dem gezielten Loslassen von eingefahrenen Denkmustern und Routinen – liegt. Dabei gilt es herauszufinden, was ein Unternehmen explizit nicht mehr will. Die bewusste Entscheidung von klassischen To-Do-Listen zu Not-To-Do-Listen schaffen somit Raum für die Entwicklung von Innovationen und neuen Strategien.

Erwin Schwarzl – Erkenntnisse aus einer fehlgeschlagenen strategischen Transformation am Beispiel Eastman Kodak

Viele von uns kennen den einen oder anderen Teil der Geschichte des einst weltweit führenden Fotokonzerns Kodak. Heute ist diese Marke kaum mehr zu finden. Erwin Schwarzl gab Einblicke in die Mammutaufgabe, diesen weltweiten photochemischen Großkonzern in ein digitales Unternehmen zu transformieren. „Kodak hat die Digitalisierung verschlafen”, ist ein im Nachhinein leicht gefälltes Urteil, insbesondere wenn man bedenkt, Kodak hat 1975 die Digitalfotografie erfunden, war Pionier in der digitalen Bildgebung für Medizin, war führend in der Displaytechnologie mit OLED, hatte führende Technologien im elektrofotographischen Druck, und hielt wichtige Patente auf diesen Gebieten.

Zu den großen Herausforderungen der Transformation gehörten laut Erwin Schwarzl das neue, digitale Geschäftsmodell mit wesentlich geringeren Margen von um die 30% im Vergleich zu 80% davor, kürzeren Produktlebenszyklen, der rasant schnelle Marktrückgang im Kerngeschäft mit bis zu 30% pro Jahr und die sehr hohen Restrukturierungskosten für über 140 Fabriken inklusive Personal in allen betrieblichen Funktionen. Neben dem Aufbau einer komplett neuen Wertschöpfungskette mit neuen Regeln, Playern und Prozessen musste der Rückbau der veralteten Infrastruktur gestemmt werden, und die Dividenden-verwöhnten Eigentürmer zufriedengestellt werden.

Drei Dinge hebt Erwin Schwarzl als ausschlaggebende Elemente für einen Transformationsprozess in seinem Vortrag hervor: Die Wichtigkeit einer konstanten Ausrichtung und Führung, das firmenweite Verständnis des neuen Geschäftsmodells und die Vermeidung einer 2-Welten-Sicht zwischen Top Management und dem Rest des Unternehmens. Klingt eigentlich einfach, ist es aber nicht – wie die Eastman Kodak Geschichte beweist.

Christoph Hinteregger – Meilensteine der Strategiearbeit bei Doppelmayr: Ein Rückblick auf die letzten 30 Jahre

Wie können wir uns Strategiearbeit bei einem traditionellen Vorarlberger Familienunternehmen vorstellen? Wie kann ein familiäres Umfeld die Umsetzung einer Strategie begünstigen? Dieser Frage gingen wir gemeinsam mit Christoph Hinteregger, ehemals technischer Leiter und Mitglied der Geschäftsführung bei der Doppelmayr Seilbahnen GmbH, auf den Grund. Im Interview blickte er auf mehr als 30 Jahre Strategiearbeit bei Doppelmayr zurück und ließ uns in eindrucksvoller Manier an seinen Erfahrungen und Erkenntnissen aus dieser Zeit teilhaben. Das Besinnen auf die Kernkompetenz „Seil“ hat zum einen den Rahmen für strategische Entscheidungen ergeben, zum anderen aber auch, abseits von Schnee und Personentransport, die Chance auf neue Anwendungsgebiete eröffnet. Des Weiteren identifizierte Hinteregger aber noch weitere Gründe für die erfolgreiche Strategieumsetzung beim Familienunternehmen Doppelmayr: Erstens gab es bei Doppelmayr keinen stetigen Führungskräftewechsel, der somit zu einer gewissen Konstanz in der Strategiearbeit geführt hat. Zweitens wurden Zeit und Raum für die Entwicklung von Innovationen geschaffen und sämtliche Kräfte dafür mobilisiert – vom Top Management über das Middle Management bis auf Monteurebene. Drittens wurde über all die Jahre eine enge Kundenbeziehung aufgebaut und gepflegt. So konnten neue Ideen und Lösungsmöglichkeiten nahe am Kunden entwickelt und getestet werden. Diese Parameter beeinflussten, neben anderen strategischen Entscheidungen, auch die erfolgreiche Transformation, die sich in den letzten Jahren bei Doppelmayr vollzogen hat – vom produzierenden Unternehmen zum Anbieter von Gesamtlösungen entlang der Wertschöpfungskette (Planung, Lieferung der Bauteile, Steuerung, Abnahme, Betrieb, Service, Wartung, etc.).

Themen und Inhalte

Nicht nur die Themen unserer Reihe drehen sich rund um Transformation, sondern auch unser Event selbst macht in Corona-Zeiten transformative Prozesse durch: Dieses Mal haben sich knapp dreißig Führungskräfte aus dem DACH-Raum online zum Thema „Wie kommen wir zu einem Strategieprozess, der den Anforderungen des Wandels gerecht wird?“ ausgetauscht. Die Beiträge der Referenten nahmen Impulse aus dem Value Investment, Innovationsprozessen und agiler Strategiearbeit auf. Ein spannender Nachmittag, der trotz Online-Meeting flugs vorbei war und inspiriert hat. Nachfolgend ein kleiner Einblick in die inhaltlichen Kernpunkte der Referenten – viel Spaß beim Lesen!

Bernd Postai – Unternehmen wertvoller machen: Value-orientierte Strategieentwicklung

Was haben Investoren mit Strategieentwicklung zu tun? Die Antwortmöglichkeiten liegen in einem Spektrum von „alles bis nichts“. Wenn man Bernd Postai, Geschäftsführer von Poesis Consulting fragt, dann lautet die Antwort „alles“, denn er hat einen speziellen Investor im Blick: den Value Investor. Diese Art von Investor investiert langfristig in Firmen und wählt sie aus, weil er den Wert (= value) des Unternehmens versteht und bewerten kann. Zu seiner Entscheidung kommt dieser Investor, weil er das Geschäftsmodell und die wichtigsten Eckpfeiler eines Unternehmens analysiert und bewertet. Nach Bernd Postai sind das die sechs Dimensionen Management, Finanzen, Marktattraktivität, Wettbewerbsposition, Mitarbeiter, und Eigentümer/ Corporate Governance. Ein solches Value-Investment ist also langfristig und nachhaltig ausgelegt, basiert auf Fakten und Wissen. Was wäre, wenn man diesen Ansatz auch in der Strategieentwicklung anwendet? Was würde das bedeuten, nachhaltig eine Strategie zu entwickeln, die eine Value-Investor-Perspektive einnimmt?

Es bedeutet eine ganz Menge, aber zuvorderst bedeutet es, in der Strategiearbeit die richtigen Fragen zu stellen. Nämlich: Wie machen wir unser Unternehmen langfristig wertvoller? Wie generieren wir zukünftig Wert? Wo stehen wir als Unternehmen, wenn wir uns die sechs Value-Dimensionen anschauen? Wie sind wir beispielsweise mit Blick auf die Dimension Wettbewerb aufgestellt? Haben wir einen „Burggraben“, der Wettbewerber daran hindert, uns unser Geschäft strittig zu machen? Würde ich in unser Unternehmen investieren?

Bernd Postai stellt uns hierzu das Value-Strategy Framework vor, das dabei hilft, alle wichtigen Fragen zu stellen und dann entscheiden zu können: Das sind sie Aspekte, die wir in unserer Strategie (=ein kohärentes Konzept zur Sicherung der Unternehmenserfolgs) berücksichtigen müssen. Das Framework liefert also nicht die Strategieinhalte, es identifiziert die richtigen Ansatzpunkte für die Strategie. Und die richtigen Fragen zu stellen, ist, auch laut Albert Einstein, immer noch der beste Weg zu einer richtigen Lösung zu kommen.

Maria Seifert-Gasteiger – Mut zur Innovation: Wie sichere ich die Zukunft meines Unternehmens?

Maria Seifert-Gasteiger beschäftigt sich in ihrer Rolle als Chief Innovation Officer bei weXelerate, Österreichs größtem Open Innovation Hub, tagtäglich mit dem Thema „Innovation“. Umso spannender fanden wir, ihr die Frage zu stellen: Wie kann man einen Strategieprozess innovieren? Lassen sich Elemente eines Innovationsprozesses auch auf einen Strategieprozess übertragen?

Sie gab uns hierauf eine sechsteilige Antwort: Erstens, kürzere Strategiezyklen sind sinnvoller, da es kaum möglich ist, fünf Jahre in die Zukunft zu planen. Hier liegt das Prinzip des Rapid Prototyping aus der Innovationswelt zugrunde. Zweitens, mehr Eigenverantwortung auf beitragende Teams zu verteilen, fördert die Anteilnahme der Mitarbeiter; vergleichbar mit dem Mikro-Teams-Ansatz. Drittens, das Top Management muss hinter den strategischen Themen stehen und dies regelmäßig zum Ausdruck bringen, also Leadership leben. Viertens, eine offene Unternehmenskultur fördert die Strategiearbeit. Fünftens, die Mitarbeiter müssen befähigt werden, die Auswirkungen von Umweltveränderungen zu verstehen und neue Systeme zu nutzen, zum Beispiel im Zusammenhang mit der Digitalisierung der Arbeitswelt. Sechstens, Veränderung wird antizipiert und in die Arbeitsweise integriert beispielsweise entwickelt man mehrere Szenarien in der strategischen Konzeption. Diese sechs Elemente eines „normalen“ Innovationsprozesses lassen sich gut auf das Strategiefeld übertragen und können einen erfolgreichen Strategieprozess schaffen.

Herwig Ferstl – Agile Strategiearbeit am Beispiel OMICRON

Wie kann man der Strategiearbeit neben dem Tagesgeschäft genügend Aufmerksamkeit schenken und gleichzeitig die Mitarbeiter miteinbeziehen? Die Antwort auf diese Frage und Einblicke in den Strategiealltag gab uns Herwig Ferstl, Strategieverantwortlicher bei OMICRON.

Die Strategiearbeit bei OMICRON orientiert sich an der SCRUM-Methodik und läuft in Zyklen von vier Monaten ab; dann wird innegehalten, reflektiert und evaluiert. Stimmt der Kurs, dann wird in den nächsten viermonatigen Sprint gestartet – stimmt er nicht, dann werden die Aufgabenpakete und Initiativen adaptiert, um dann in den nächsten Sprint zu starten. Was folgt daraus? Ein Strategieprozess, der sich schnell an wandelnde Rahmenbedingungen anpassen und auf Veränderungen im Unternehmen reagieren kann.

Und wie kann man alle Mitarbeiter für strategische Themen begeistern? Herwig Ferstl hat auch hier eine Antwort parat: Es wird darauf geachtet, strategische Themen auf breiter Basis möglichst klar und verständlich zu kommunizieren und alle, die sich dafür interessieren, zur Mitarbeit bei strategischen Initiativen einzuladen. Durch monatlich stattfindende Standups und die viermonatigen Review-Meetings erfolgt eine hohe Transparenz und Anteilnahme an den strategischen Initiativen.

Diese kurzen Strategiezyklen, regelmäßigen Meetings und klare Verantwortlichkeiten verursachen zweierlei: Das Gefühl, dass bei der Strategiearbeit etwas „vorwärts geht“ und dadurch eine höhere Motivation und Mitarbeit aller bei Strategiethemen. Und zweitens, die Erkenntnis, dass Strategiearbeit Spaß macht und den Alltag verändert! Dies gelingt nur wenigen Unternehmen und wir freuen uns daher besonders, dass wir hierzu berichten konnten.

Themen und Inhalte

Themen und Inhalte

• Begrüßung, Einführung ins Thema (Poesis)
• Impulsvortrag: „Prozessmanagement: Trends und aktuelle Erfahrungen aus Kundenprojekten“ (Marc-Andre Klawa, Digital Transformation & Process Automation, Bizagi Deutschland GmbH)
• Impulsvortrag: „Emotional Process Management: How to anchor processes in the organization“ (Anna Mamay-Gaßner, Business Process Manager, ALPLA Group)
• Impulsvortrag: „Data Excellence: Der Wert unternehmensweiter Daten … u.a. für Prozesse“ (Barbara Kainz, Geschäftsführerin, dataspot. GmbH)
• Digitalisierung: „Aktuelle Themenstellungen, Aufgaben“ (Andreas Salcher, WISTO)

Themen und Inhalte

• Impulsvortrag (Stefan Hagen)
• Entwicklung und Umsetzung der IT-Strategie bei Blum (Klaus Wendel, Blum)
• Informatikstrategieprozess bei Blum (Andreas Dörler, Blum)
• Digitale Agenda Vorarlberg (Joachim Heinzl, WISTO)

Themen und Inhalte

• Kurze Einleitung zur Veranstaltungsreihe
• Vorstellung thyssenkrupp Presta und Advanced Technology Lab
• Führung durch das Lab mit anschließender Diskussion
  • Automation Software (Anbindung an die Cloud), Production IT 2.0​
  • Standardtechnologien/ Manufacturing Operations Management​
  • Roboterbereich
  • Fahrsimulator
• Impulsvortrag zur Plattform V

Die Offenheit des Managements gegenüber den neuen Technologien ist grundlegend für eine erfolgreiche Digitale Transformation. Klassische Management-Konzepte haben z. T. ausgedient oder müssen deutlich weiterentwickelt werden. Auch die Unternehmenskultur, das Wissensmanagement, das Change-Management sowie Strategie und Vision müssen an die digital transformierte Arbeitswelt angepasst werden.

Themen und Inhalte

• Begrüßung, Vorstellung Programm, Rückblick
• Vortrag: „Innovation Labs: Beispiele und Praxisbericht illwerke vkw“ von Martin Seeberger
• Vortrag: „Einblick in die Transformation von Hrpepper“ von Christian Völkl
• Vortrag: „Start a Start-up: Praxisbeispiel Liti-Link“ von Hubert Schwärzler
• Ausblick

IT-Hardware und Software sind entscheidende Voraussetzungen. Themen wie Daten-Analyse, Cross-Channel-Management, Prozessautomatisierung, Digital-Workplace-Management u.s.w. stellen neue Anforderungen an die IT-Architektur. Die Herausforderung besteht darin, die IT im laufenden Betrieb für die neuen Anforderungen aufzustellen.

Inhalte und Themen

• Begrüßung, Vorstellung Programm, Rückblick
• Input zu IT-Architektur
• Vortrag: „Einführung eines Enterprise Architecture Management-Systems“ von Robert Strobl, BOC
• Vortrag: „Architekturtrends in der E-Commerce Welt“ von Marcel Rassinger, Competec-Gruppe
• Vortrag: „Anpassungen der IT-Architektur um für die neuen Gegebenheiten gerüstet zu sein“ von Ivan Büchi, Swisscom
• Zusammenfassung und Ausblick

Durch gemeinsame, rasch adaptierbare Prozesse, digitale Plattformen und Vernetzung von Maschinen und Menschen können Unternehmen ihre Marktleistungen schneller, kostengünstiger und kundenspezifischer erbringen. Im vierten Modul der Get Transformation Done-Reihe werden wir u.a. mit vier Vorträgen aus der Praxis hinter die Kulissen dieser Annahmen zu blicken.

Inhalte und Themen

• Begrüßung durch den Gastgeber
• Kurzer Rückblick und Ergänzungen zum Modul „Mitarbeiter“ (B. Postai, Poesis)
• Einleitung ins Thema Operations: Prozesse, IT-Plattformen, vernetzte Maschinen, Roboter („Things“) und Mitarbeiter
• Keynote zur IIOT-Plattform Adamos anhand von Beispielen aus dem Maschinenbau
• Keynote zu Serviceprozessen: „Künstliche Intelligenz und Digitalisierung in der Dokumentenverarbeitung“
• Praxisvortrag: Projekt „TK Presta I 4.0 Vision“ anhand konkreter Beispiele
• Praxisvortrag: SFS – Roadmap und Pilotprojekt zu vernetzten Anlagen
• Ausblick

Mitarbeiter müssen für die Digitale Transformation fit gemacht werden. Dann profitieren sie von einfacheren und intuitiven Prozessen, signifikant erleichterter Kommunikation und Zusammenarbeit innerhalb und außerhalb des Unternehmens, fortschrittlichem Wissensmanagement, neuen Aus- und Weiterbildungsmethoden (wie z. B. E-Learning) sowie von mobilen, modernen Arbeitsplätzen.

Themen und Inhalte

• Begrüßung durch den Gastgeber
• Kurzer Rückblick und Ergänzungen zum Modul „Kunden“ (B. Postai, Poesis)
• Vorstellung der Agenda zum Thema „Mitarbeiter“ (B. Postai, Poesis)
• „Einblick in die Personal-, Organisations- und Unternehmensentwicklung“ (U. Bolter, Blum International Consulting) mit anschließender Diskussion ausgewählter Themen sowie Besichtigung der Räumlichkeiten
• Bericht und Erfahrungsaustausch zum Umsetzungsbeispiel „NEXT- Der digitale Arbeitsplatz“ (M. Lobak, Blum)
• Wrap-up der Inputs und Ausblick auf das Modul „Operations“ am 23. Februar 2018 in Dornbirn (B. Postai, Poesis)

Kundenerfahrung und -erlebnisse stehen mehr denn je im Fokus. Durch das Customer Experience Management, innovative Vertriebswege und Services können überzeugende Kundenerlebnisse und neue Berührungspunkte gestaltet werden – eine Notwendigkeit um die Kunden von morgen langfristig zu binden.

Themen und Inhalte

• Begrüßung, Zusammenfassung und Ergänzungen zum letzten Modul (Produkte)
• Input und Diskussion zum Thema: Herausforderungen für den Vertrieb der Zukunft
• Impulsvortrag und Workshop zum Thema „Customer Experience Management im Rahmen der Digitalisierung“ von C. Felten
• Input zum Thema „Umsetzung Kundenportal“ von Gebrüder Weiss
• Wrap-up der Inputs und Diskussion
• Ausblick Modul „Operations“

Wie gestalten wir Produktinnovationen? Agile Methoden zur Produktentwicklung, kurzfristige Anpassungen an Marktsituationen, automatisierte Produktionsprozesse, personalisierte Produktlinien, Verknüpfungen zwischen physischen und digitalen Produkten und Services sowie die Integration neuer Produktionstechnologien skizzieren das Themenspektrum mit dem sich die Unternehmen auseinandersetzen müssen.

Themen und Inhalte

• Begrüßung, Zusammenfassung und Ergänzungen zum letzten Modul (Systems of Intelligence)
• Infos zur Location und zum OpenLab
• Keynote “Lighting and the Internet of Things” von Tariq Hussain, Head of Strategic Partnerships (zumtobel group)
• Workshops in zwei Gruppen
• Die Ergebnisse der beiden Gruppen werden im Plenum präsentiert und besprochen

Systems of Intelligence werten bestehende und neue Daten verschiedenster Quellen „intelligent“ aus und interpretieren diese. Entscheidungen können dadurch besser unterstützt oder sogar automatisch getroffen werden. Die Einsatzbereiche sind zahlreich, so ist z. B. ein automatisierter, hochqualitativer Kundenservice mit Hilfe von neuen Technologien möglich.

Themen und Inhalte

• Vortrag: Grundlagen und Ordnungsrahmen zu SoI (Was ist BigData? Welche Daten gibt es? Wie werden diese gemessen und verwertet? Welche Rolle spielen kognitive Systeme und wie sind sie aufgebaut? …) von Haig A. Peter, IBM
• Workshop: Anwendungsfälle Watson (Abseits von Chatbots) von Haig A. Peter, IBM
• Workshop: Anwendungsfälle Crate.io (Fokus Predicitive Maintainance) von Johannes Moser, crate.io
• Workshop: Anwendungsfälle Qlik (Fokus Vertriebssteuerung) von Wolfgang Praschnig, ppmc ag

In der Einführungsveranstaltung werden die Workshopreihe und die Inhalte der einzelnen Module vorgestellt. Um die Bedürfnisse der teilnehmenden Unternehmen möglichst gut abzudecken, erheben wir gemeinsame inhaltliche Schwerpunkte, die dann in den Modulen behandelt werden. Grundsatzthemen wie der „richtige“ Umgang mit dem Wandel, die Abgrenzung von Begrifflichkeiten, Methoden zum Vorgehen werden erörtert und eine gemeinsame Ausgangslage geschaffen. Jeder Workshop der Reihe beschäftigt sich mit einem Spielfeld der digitalen Transformation.

Themen und Inhalte

• Überblick über die einzelnen Module
• Klärung organisatorischer Fragen, Begriffliche Annäherung, Kennenlernen der Teilnehmer
• Erster Impuls durch Martin Schubert (Accenture) zum Thema „Digitalisierung in etablierten Unternehmen“
• Gemeinsames Ausloten der Ausgangslage und Interessen der teilnehmenden Unternehmen entlang der Workshop-Module