Im Oktober konnten wir unsere diesjährige Reihe im Pavillon bei Alpa in Hard abschließen. An diesem Tag haben wir unseren Fokus auf die Mitarbeiter und Führungskräfte gelegt. Um diesem Thema ansatzweise gerecht zu werden, haben wir die inhaltlichen Blöcke geteilt und zu Beginn das Feld rund um „Mitarbeiter finden, binden und entwickeln“ eingegrenzt und sehr wertvolle Beiträge von Silke Glüsenkamp (Plusculum), Natascha Gasser (Gebrüder Weiss) und Andreas Schmid (faigle) erhalten.

Der zweite Block stand unter dem Motto „Veränderungen begleiten“, welcher von Katharina Albertini (Liebherr) zum Thema Change-Management eingeleitet und durch ein Interview mit Frederik Huber (Alpla) rund um globale Rollouts ergänzt wurde. Beim krönenden Abschluss gab uns Helmut Söhler (Change-Werkstatt) einen Einblick in seinen Methodenkoffer. Dabei hat er nicht nur in kürzester Zeit seine Bandbreite an gesammelten Erfahrungen mit uns geteilt, sondern am Ende des Tages geschafft gedanklich alle Fäden der Vorredner aufzunehmen und mitunter sehr unterhaltend in die Runde zurückzuspielen.

An dieser Stelle möchten wir uns außerdem bei Julian Fässler (Standortleiter Alpla in Hard) ganz herzlich für seine Begrüßung am Beginn der Veranstaltung bedanken.

„Mitarbeiter finden, binden und entwickeln“

Silke Glüsenkamp (Plusculum) – Recruiting neu denken

Als Expertin für Recruiting und Personalentwicklung lud uns Silke Glüsenkamp ein: Recruiting neu zu denken. Wir wurden während ihrer Zeit als Personalleiterin bei faigle auf sie aufmerksam, als sie und ihr HR-Team anfingen sich mit einem Video bei potenziellen Bewerbern zu bewerben. Recruiting neu denken?! Aber warum? Aufgrund der fehlenden Fachkräfte? Nein, nicht nur. Ihre Botschaft war eine viel Grundsätzlichere. Während sich in weiten Teilen der Gesellschaft schon mit künstlicher Intelligenz beschäftigt wird, sind wir in unserer Recruiting-Praxis, also methodisch, noch in der Steinzeit. Wie können wir diese Entwicklung also beschleunigen bzw. zeitgemäß gestalten. Die Antworten haben erstaunlicherweise gar nicht so viel mit pauschaler Automatisierung zu tun, sondern bedienen sich eher der Herangehensweise und zielen auf Differenzierung bei der Suche. Neben der Attraktivität des Arbeitsgebers an sich (hierbei sind in Österreich vorallem Gehalt und Arbeitsplatzsicherheit an erster Stelle) sieht Silke Glüsenkamp als weitere entscheidende Faktoren: die Geschwindigkeit im Recruiting-Prozess (Feedback und Transparenz gegenüber von Bewerbern), die Ausnutzung der möglichen Kontaktpunkte des Unternehmens mit der Außenwelt (also Erzielung von Reichweite, analog und digital) und die Differenzierung der gesuchten Stelle (z.B. anhand gezielter Rollenprofile in gemeinsamer Erarbeitung mit den Fachbereichen). Sehr anschaulich führt sie zahlreiche positive Beispiele ins Feld und macht mehr als deutlich, dass Recruiting sehr viel mit Kreativität und Kontaktaufnahme zu tun hat. Wie schnell wir heute Reaktionen gewöhnt sind, verdeutlicht sie anhand von Online-Bestellprozessen und es wird schnell klar, dass man am Ball bleiben muss. Ganz unkonventionell nimmt sie Abschied vom perfekten Lebenslauf und der sogenannten „Eierlegenden Wollmichsau“ und dreht -wie zu Beginn bereits erwähnt- den Spieß um, indem sie uns einen Einblick in den Prozess des Reverse Recruiting gibt. „Wir bewerben uns bei dir!“ war der Aufhänger des Bewerbungsvideos des HR-Teams von faigle, mit dem sie die Aufmerksamkeit sicher auf ihrer Seite hatten. Alles auf einmal wird nicht funktionieren und trotzdem macht sie Mut zu mehr Mut und beendet ihren Input sehr zeitgemäß mit #EinfachMalMachen.

Natascha Gasser (Gebrüder Weiss) – Mitarbeiter binden und entwickeln: Was lernen wir gerade?

Was lernen wir gerade als Unternehmen und wie können wir unsere Mitarbeiter entwickeln und nachhaltig binden? Natascha Gasser beleuchtete für uns eine Perspektive, die heute oftmals eher eine Randerscheinung ist. Neben den Anstrengungen gute Mitarbeiter zu finden, ist es mindestens genauso wichtige Aktivitäten zu steuern, die dazu führen, dass Mitarbeiter auch gern bleiben. Es geht also einerseits um die Formen der Bindung aber auch um die Perspektive im Unternehmen. „Wo sehe ich mich in fünf Jahren?“ ist eine Frage, auf die die Mitarbeiter auch innerhalb ihres Unternehmens eine Antwort finden sollten. Unternehmer fragen sich jedoch manchmal: „Soll ich in Mitarbeiter investieren? Was wenn sie gehen?“  Eine berechtige Sorge. Aber was ist, wenn die Unternehmen es nicht tun und Sie bleiben? Laut Natascha Gasser ist das Ausbilden und Fördern von Weiterbildungsmöglichkeiten von sehr großer Bedeutung. Hierzu stellt sie uns beispielhaft verschiedene Methoden und Tools vor (wie „Busuu“ oder „Bookboon“) die bei Gebrüder Weiss eine flexible, ortsunabhängige und digitale Form der Weiterbildung der Mitarbeiter ermöglichen.

Andreas Schmid (faigle) – Zur Strategie führen

Zum Abschluss des ersten Blocks reflektiert Andreas Schmid (Leiter Personal und Organisationsentwicklung bei faigle ) mit uns die Rolle der Führungskräfte innerhalb ihrer Teams und im Rahmen der Strategiearbeit. Wie kann bei ihnen ein verändertes Verständnis ihrer Rolle entstehen und wie können und sollten sie ihre Mitarbeiter bei der täglichen Arbeit unterstützen? Die große Verantwortung der Führungskräfte liegt in der Fähigkeit das Gesamtbild zu betrachten und anhand ihrer Beobachtungen und Kompetenzen die Komplexität des Geschehens in (vereinfachte) Vorgehensvorschläge zu übersetzen. Hierfür ist es denklogisch, dass sie einen Schritt aus dem operativen Geschäft herauswagen, um zunächst als Beobachter von außen die Prozesse zu verstehen. Auch wenn dies für viele Führungskräfte heute gerade nicht möglich ist, plädiert Andreas Schmid für das bewusste Einräumen von gut gewählten („prominenten“) Zeitfenstern, um die so wertvolle Strategiearbeit überhaupt erst zu ermöglichen. Seine Empfehlung: „prominente Themen zu prominenten Zeiten“. Die Führungskraft arbeite nicht permanent im System sondern am System. Hierfür gewährt er uns konkret einen Blick auf den Strategieprozess von faigle und verdeutlicht das Zusammenspiel von Makro- und Mikroebene und den dabei stattfindenden Austausch.

„Veränderung begleiten“

Katharina Albertini (Liebherr) – Changemanagement am Beispiel der ERP-Einführung

Unseren zweiten Block zum Thema „Veränderungen begleiten“ beginnt Katharina Albertini und nimmt uns mit in das Changemanagement am Beispiel der ERP-Einführung bei Liebherr. Veränderungen sind immer ein sensibles Thema und erfordern Zeit und Aufmerksamkeit. Je nachdem wie stark sie unseren Alltag beeinflussen, nehmen wir sie mal mehr mal weniger wahr. Um diesen Prozess zu begleiten, arbeitet Katharina Albertini seit 2021 als Organisationsentwicklungscoach bei Liebherr. Denn es nicht nur die Wahrnehmung der Veränderung, sondern vielmehr die Art und Weise ihrer Herbeiführung, die einen entscheidenden Einfluss darauf hat, wie wir Veränderungen akzeptieren und mit ihnen leben. Die aktive Teilnahme, also die Mitarbeiter von vornherein in den Prozess zu integrieren und auf den Weg mitzunehmen sind hierfür die zentralen Schlüsselelemente. Es geht als nicht um radikale, sondern um die Begleitung einer stufenweisen Veränderung (Entdecken, Lernen, Anwenden und Leben). Die wichtigsten Faktoren dafür sind: transparente Kommunikation, das Miteinbeziehen der Mitarbeiter, das Einbinden von Experten und die Kombinationen von Change Maßnahmen (Schulungen, Organisationsentwicklung, Workshops und Coaching).

Frederik Huber (Alpla) – Herausforderung globaler Rollouts und Aufbau der Service-Hubs

Anschließend und ergänzend zum Input von Katharina Albertini, erweitert Juliane Marold (Poesis) gemeinsam im Gespräch mit Frederik Huber (Head of IT bei Alpla) den Blick im Rahmen von Veränderungsprozessen anhand des Beispiels globaler Rollouts und der Implementierung von Service Hubs. Dadurch erhielten wir einen weiteren praxisnahem Überblick zu den entsprechenden Herausforderungen bei der Umsetzung internationaler Projekte. Auch hier wurde deutlich, wie wichtig die Einbindung aller Stakeholder war; nicht nur in die Inhalte, sondern auch in die Aufgaben und vor allem die Ziele des jeweiligen Prozesses. Hinzukommt neben der Unternehmenskultur auch die Berücksichtigung der kulturellen Begebenheiten vor Ort, um auch auf mitunter versteckte Signale reagieren zu können. Einfühlungsvermögen bekommt in diesem Zusammenhang eine doppelte Funktion, die einen Projektleiter schnell in die interkulturelle Rolle eines Vermittlers bringen. Nur wenn das Projektziel von allen getragen und verstanden wird, kann es auch gemeinsam in verschiedenen Ländern umgesetzt werden. Frederik Huber unterstreicht dabei das Herstellen des persönlichen Kontakts und den authentischen Aufbau von Beziehungen, die für die internationale Zusammenarbeit unverzichtbar sind.

Helmut Söhler (Change-Werkstatt) – Ein Blick in die Change-Werkstatt

Zum Abschluss nahm uns Helmut Söhler mit in seine Change Werkstatt. Wie schon in diversen Vorgesprächen, gestaltete er seinen Beitrag so lebendig, dass wir ihm am liebsten noch ein paar Stunden zugehört hätten. Nach über 20 Jahren Top-Management in der Versicherungsindustrie und als Coach für Start-ups kennt er die Pain Points beider Welten und könnte diese Stunden mit Sicherheit gut füllen. Seine langjährigen Erfahrungswerte, versteht er als Grundausstattung seines Werkzeugkoffers und vertiefte diese Insights anhand einiger interessanter Beispiele. Veränderungen verlangen von uns immer auch Anpassung, egal ob in der Unternehmenskultur, in der eigenen Einstellung oder bei der Fusion von Unternehmen – sobald sie von außen angestoßen werden, nehmen wir sie als Einschränkung wahr. Diesem natürlichen Widerstand kann nur durch klare und transparente Kommunikation zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter begegnet werden. Am Beispiel einer Segel-Boot Erfahrung erklärt er wie schnell eine Gruppendynamik kippen und sich das Verhalten der gesamten Mannschaft wandeln kann. Führung ist dabei oft schwer zu definieren und noch schwieriger umzusetzen. Ein praktikabler Rahmen hierfür kann das Modell BART: Boundary, Authority, Role and Task sein. Insbesondere bei der Neubesetzung einer Position und der daraus folgenden organisatorischen Transformation müssen die Termini „Rollenbiographie“ und „Rollengeschichte“ definiert werden.  Hierbei geht es vorallem um die Reflektion der Biografie der eigenen Person in verschiedenen vergangenen Rollen und die Geschichte der jeweiligen organisatorischen Rolle, die im Laufe der Zeit von ihren verschiedenen Inhabern geprägt wurde. Beides beeinflusst das aktuelle Verhalten einer Person in seiner aktuellen Rolle. Aus organisatorischer Sicht kann diese Reflektion ein wertvoller Bestandteil eines intensiveren Prozesses sein, der als organisatorische Rollenanalyse (ORA) bekannt ist.

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